Zu Hause mit Lean Six Sigma: Das Akron Children’s Hospital senkt die Kosten und verbessert gleichzeitig die Patientenversorgung

Akron Children’s Hospital

Jede schwere Erkrankung birgt Herausforderungen, doch unerwartete emotionale und finanzielle Belastungen für die Patienten und ihre Familien führen häufig zu zusätzlichen Komplikationen. Deshalb hat das Akron Children’s Hospital – das größte kindermedizinische Versorgungssystem im Norden Ohios – die Children’s Home Care-Gruppe eingerichtet. Dieses Angebot ermöglicht Kindern mit bestimmten Erkrankungen die ärztliche Versorgung zu Hause. Das Programm entlastet die Familien auch finanziell, indem lange Krankenhausaufenthalte vermieden werden. Doch Probleme mit dem Abrechnungsprozess für die Home Care-Gruppe führten zu Verzögerungen bei der Rechnungsstellung und unnötigen Forderungsausfällen. Daher machte sich ein vom Mark A. Watson Center for Operational Excellence (COE) des Krankenhauses geschultes Lean Six Sigma-Projektteam daran, die Probleme zu beheben und den Abrechnungsprozess zu optimieren. Die Teammitglieder ermittelten die Ursachen für die Abrechnungsfehler mit der Minitab Statistical Software und konnten die durchschnittliche Anzahl von Tagen zwischen der Produktauslieferung und der Rechnungsstellung um 90 % senken.

Die Herausforderung

Neben der Versorgung zu Hause bietet das Akron Children’s Hospital Unterstützungsleistungen, mit denen medizinischer Bedarf, Windeln, Medikamente und Milchpulver für zu Hause und ambulant behandelte Patienten bereitgestellt werden. Die Familien bestätigen den Erhalt der gelieferten Artikel durch die Unterschrift auf einem so genannten „Ticket“, das durch die Home Care-Gruppe zur Bearbeitung an Healthcare Business Solutions (HBS), eine andere Abteilung des Akron Children’s Hospital, weitergeleitet wird.

Ein Projektteam am Akron Children’s Hospital analysierte die Daten mit der Minitab Statistical Software und gestaltete Prozesse so um, dass die Zeit bis zur Rechnungsstellung an die Patienten verkürzt wurde und Fehler reduziert werden konnten. Im „Cedar-Pine“-Gebäude des Krankenhauses (oben) sind das Center for Operations Excellence sowie die Home Care-Gruppe und HBS untergebracht.

Drei bearbeitete Dokumente werden benötigt, um ein solches Ticket erfolgreich in Rechnung zu stellen: das so genannte Certificate of Medical Necessity (CMN), ein Nachweis der medizinischen Bedürftigkeit für Medicaid-Patienten, durch den belegt wird, dass die Leistungen notwendig sind; eine Autorisierung durch die Krankenversicherung, durch die abgesichert wird, dass die Versicherung die Behandlungskosten tragen wird; und eine Bestellung bzw. Empfangsbestätigung für das Rezept, durch die dieses eingelöst werden kann.

Das Akron Children’s Hospital kann die Abrechnung für den Patienten erst durchführen, wenn diese drei Dokumente vorliegen. Dies führt zu Schmälerungen und Verzögerungen bei den Einnahmen. Das Krankenhaus musste diese Verluste als Ausfälle hinnehmen, und die Mitarbeiter mussten sich mit der Lösung dieser Probleme befassen, anstatt nützlichere Aufgaben zu erledigen. Und mit einer Fehlerrate von 30 Prozent bei den Tickets wurde die Situation schnell kritisch.

Das Projektteam musst den Abrechnungsprozess analysieren und möglichen Ursachen für fehlerhafte Tickets nachgehen. Das Team wollte den Ticketprozess standardisieren und die Fehlerrate auf 16 % senken. Hierzu musste allerdings die Kommunikationslücke zwischen der Home Care-Gruppe und HBS geschlossen und die Prozesse der beiden Abteilungen verbessert werden. Dabei kam die Datenanalyse zum Einsatz.

Einsatz von Minitab

Das Team wählte zunächst zufällig 30 CMNs aus und bestimmte die jeweiligen Fehler. Dabei wurde festgestellt, dass viele Ticketfehler mit Problemen bei den CMNs zusammenhingen – 60 % dieser Tickets waren abgelaufen, und die verbleibenden Tickets waren nie eingegangen, falsch ausgefüllt oder für falsche oder veraltete Produkte ausgestellt.

Die Mitarbeiter der Home Care-Abteilung des Akron Children’s Hospital nutzen monatliche Berichte, um die Verbesserungen des Abrechnungsprozesses aufrechtzuerhalten. Durch die Datenanalyse mit der Minitab Statistical Software wurde die Zeit bis zur Rechnungsstellung um 90 % verkürzt und die Fehlerrate auf 13,3 % gesenkt.

Das Team entwickelte und implementierte einen verbesserten Prozess, um die Probleme im Zusammenhang mit den CMNs zu beheben, schulte die Mitarbeiter für den neuen Prozess und erstellte Standardarbeitsanweisungen für die Leistungserbringer zum richtigen Ausfüllen eines CMN. Dabei wurde der CMN-Prozess vor und nach den Verbesserungen verfolgt, indem die Zahl der fehlerhaften CMNs auf einer Minitab-Einzelwertkarte dargestellt wurde.

Die I-Karte oben zeigt die Anzahl der fehlerhaften CMNs über einen bestimmten Zeitraum sowie einen Vergleich des Prozesses vor und nach den Verbesserungen. Das Diagramm zeigt eine Abnahme bei der durchschnittlichen Anzahl von CMN-Fehlern nach der Umsetzung der Änderungen.

Mit dieser Regelkarte konnte das Team die Abnahme der durchschnittlichen Anzahl von CMN-Fehlern nach den Verbesserungen grafisch darstellen. Nach dem Erfolg bei den CMN-Verbesserungen wertete das Team alle potenziellen Faktoren für fehlerhafte Tickets mit einem Zeitreihendiagramm aus, mit dem Muster in den Daten ermittelt werden konnten.

„Wir dachten, die CMNs wären die Hauptursache für die Ticketfehler“, erläutert Jennifer Henley, Green Belt und Office Coordinator für das COE. „Doch als wir die Daten im Zeitreihendiagramm betrachteten, stellten wir schnell fest, dass andere Probleme ebenfalls behoben werden mussten – das war der Wendepunkt für das ganze Projekt.“

Das Zeitreihendiagramm oben zeigt die Gesamtzahl der bei der Abrechnungsprüfung festgestellten ausstehenden Tickets unterteilt nach Gruppen: Bestellung, Autorisierung und CMN. Es veranschaulicht, dass zwar Verbesserungen beim CMN-Prozess erkennbar sind, jedoch im gleichen Zeitraum die Anzahl der ausstehenden Tickets zu steigen begann.

Im Zeitreihendiagramm wurde die Gesamtanzahl der bei der Abrechnungsprüfung festgestellten, aufgrund von unvollständigen CMNs, Autorisierungen und Bestellungen ausstehenden Tickets dargestellt. Auch wenn die Anzahl der CMN-Fehler durch Prozessverbesserungen verringert werden konnte, nahm die Anzahl der Fehler im Zusammenhang mit den Bestellungen zu. Dies wird durch die Spitze bei der Ticket-Gesamtfehlerzahl für Bestellungen im Zeitreihendiagramm gezeigt.

Nachdem dieses Problem durch die Analyse aufgezeigt wurde, konnte das Team die Beziehung zwischen den beiden Gruppen durch eine genauere Untersuchung nachvollziehen. „Wir stellten fest, dass die Bestellungen im Computersystem den CMNs zugeordnet werden müssen“, erläutert Henley. „Die Bestellungen wurden jedoch nicht dort gespeichert, wo die HBS-Mitarbeiter sie finden konnten, und wurden daher nicht gemeinsam mit den entsprechenden Daten elektronisch erfasst.“

Durch die Erkenntnis, dass die Tickets nicht abgerechnet werden konnten, weil sie im System nicht aktualisiert wurden, wurde der Arbeitsschwerpunkt des Teams in der zweiten Phase der Prozessänderungen auf eine Vereinfachung der Eingabe von Bestellungen in das Computersystem verlagert. Das Team verringerte die Anzahl der Optionen in Statuskodelisten für CMNs, erstellte Standardarbeitsanweisungen zum Erstellen der Abrechnungsprüfungsberichte und benannte einen Mitarbeiter, der dafür verantwortlich war, bei ausstehenden CMNs nachzufassen.

Die Regelkarte oben zeigt den Anteil fehlerhafter Tickets, bei dem nach Änderungen im Bestellungsprozess ein statistisch signifikanter Rückgang festzustellen war.

Mit einer Regelkarte konnte das Team den Anteil fehlerhafter Tickets untersuchen, der nach der Verbesserung des Bestellungsprozesses abnahm. Anhand des Nachweises, dass die Abnahme der Fehlerrate statistisch signifikant war, konnte das Team den Erfolg der Änderungen am Abrechnungsprozess bestätigen.

Ergebnisse

Durch eine Optimierung der Prozesse in den beiden Organisationen konnte die Fehlerrate letztendlich auf 13,3 % gesenkt werden, wodurch das ursprüngliche Ziel des Teams von 16 % sogar noch übertroffen wurde. Darüber hinaus wurde durch die Verbesserung des Abrechnungsprozesses die Zeit verkürzt, die für die Korrektur von Ticketfehlern benötigt wurde. Hierdurch wurde die durchschnittliche Anzahl von Tagen zwischen der Produktauslieferung und der Rechnungsstellung um 90 % verkürzt.

Die Verbesserungen werden aufrechterhalten. Monatlich werden Berichte erstellt, mit denen die Mitarbeiter Prozessmetriken überwachen können, z. B. aufgelaufene Forderungen, Zeitraum zwischen Produktauslieferung und Rechnungsstellung sowie Zeitraum zwischen Bestätigung und Rechnungsstellung.

„Ohne Einblicke in die Daten wären wir nicht so weit gekommen“, berichtet Henley. „Erst durch die Arbeit mit Minitab konnte ich Grafiken bereitstellen, an denen beide Abteilungen erkennen konnten, wo die Probleme lagen – und dass eine Lösung nicht so schwer zu finden war, wie sie gedacht hatten.“

Originaltext: Minitab LLC., Minitab Case Studies: Zu Hause mit Lean Six Sigma: Das Akron Children’s Hospital senkt die Kosten und verbessert gleichzeitig die Patientenversorgung